2011年9月28日 星期三

張忠謀談經營》還給員工兩小時

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【終生學習】
資料來源:天下雜誌 466期 作者:黃靖萱 2011-02

高科技業的員工,有可能擺脫加班、過勞的惡性循環嗎?在張忠謀的帶動下,台積電員工一週平均工時,已逐漸降低為五十小時。兩個做法,讓公司效益提升、也把生活還給員工。

答,分針跳過十二,時針停留在六。「我現在要回家了,」台積電董事長張忠謀緩緩起身,牽著夫人張淑芬的手,走出辦公室。

長久以來,台灣高科技業的長工時文化,深深植入每家公司,「愛拚才會贏」、「沒有功勞也有苦勞」的想法,讓過勞死的悲劇沒多久總會躍上新聞一次,也震撼了張忠謀。

二○○九年,一封直接送到張忠謀信箱的基層工程師離職告別信,在台積電裡掀起波瀾,信中揚揚灑灑地列出工程師加班的嚴重情形,讓台積電高層為之震怒,要求重新檢討管理制度。

「我說不要讓員工work這麼hard,他們還半信半疑,以為我希望每個人愈work hard愈好,」張忠謀因此決定開始跟大家說說自己的故事。

「五十幾年來,無論是擔任基層工程師,還是總經理、董事長,我的工作時間,一星期幾乎不超過五十小時,」張忠謀認為,「一個人每天工作這麼長的時間,你能相信他最後幾個鐘頭做事的品質嗎?

張忠謀的承諾與改變


二○一○年中開始,張忠謀不厭其煩地對內一再溝通「工作、生活、承諾」的理念,開始帶動改變。

對外,接受中央大學的演講邀請,他也選擇談論同樣的題目。原本仍抱持著懷疑、觀望的台積電員工,開始相信了,動了,也改變了。不到半年,台積電員工的一週平均工時,已經從五十多小時逐漸降到五十小時,僅少數單位因季節性或特殊專案因素而稍稍超出。

走在園區裡,台積電人力資源副總杜隆欽遇到熟人,第一句總會被問,「五十小時真的可以做到嗎?」

走出園區,走入校園,一週五十工時,仍是話題。台積電十二吋廠營運副總經理王建光為了校園訪才,來到成大,成大電機系教授見到他的開場白,也是圍繞在五十小時的工時上。

景氣復甦,全球競爭掀起人才保衛戰,創造更好的企業文化及工作環境,顯得更加重要。

張忠謀曾說,未來台積電的策略,將是更積極地增加附加價值,靠的就是技術及資本投入。技術來自研發,台積電的研發經費在今年將達十億美元,資本支出更將達七十八億美元,較去年五十八億,成長三四%,創歷史新高,持續拉開與競爭者的技術門檻。

競爭者也不示弱,覬覦台積電的市場地位,全球半導體業積極擴廠徵才,三星、全球晶圓(Global Foundry)不斷高調揭露擴廠計劃,也展開一波挖角、搶人才大戰。

去年,台積電明明是營收超過四千億的史上新高紀錄,產能利用率超過了一○○%,但台積電的員工,平均工時卻是反向地降低。

「董事長一再提醒所有主管,要思考如何做對的事。而不是靠延長工時,把事做好。這完全是兩回事,」杜隆欽認為,「以前大家都認為把事情做完就好,但忘了裡面可能隱藏很多白費功夫、無效率的工作。」

方法一 減少無效率的會議

超時工作,除了員工個人的工作習慣外,原因還有企業文化及工作設計。縮短工時的做法,從減少無效率的會議開始

早上九點多,台積電一座十二吋廠,三十多位員工魚貫走出大會議室,這一天,他們的會議只開了不到半小時。相較半年前,這群人每天早上在會議室裡,總要耗掉一到二小時。

這是各廠內高達七、八十位同仁,每天都必須參加的生產晨會,但所有內容,卻不見得和每個與會的人員都相關。

現在,台積電將生產會議的內容及參與人員切割為三個階段。第一階段是報告整體的生產指標,強調當天生產線的重點,讓所有人在二十分鐘內得到完整的訊息。第一階段結束後,將近一半的人員就可以離開,開始一天的工作。會議的第二階段,重點討論設備問題,時間同樣控制在半小時內。最後,第三階段的重點,則是需要花長一點時間做深入討論的內容,參與人員更精簡。

將會議頻率、參加人員減少,報告的時間變短,就能省出一些時間來,」王建光說。

不需重設典章制度,減少工作負荷,只要將思維推回到最基本,許多事重新追根究柢,不再習以為常。

主掌台積電十二吋廠營運,管理幅度超過一萬人的王建光,重新檢視底下員工的工作細節後發現,光是設備同仁每天花在等待的時間,就超過一到二小時。每天,製造部為了生產更多晶圓,規定早上八點半得交機台給設備人員做維修整理,但有時卻拖到十點還捨不得交出,讓設備人員只能枯等。工作的排擠,造成設備人員的工作完成時間,也得往後順延一個半小時。

因為張忠謀的決心,加上將五十小時列入KPI管理。部門績效的衡量重點,轉變為效率,在降低工時的共識下,製造部準時八點半交機,連帶影響的,也縮減設備人員的工時。

「不去管它,久而久之,就像熱力學的原理,人的工作習慣也會發散,一旦有規範去控制,又會開始收斂,變得更有秩序,」王建光用著很理工的譬喻形容。

方法二 善用科技提升效率

魔鬼藏在細節裡,事實上,浪費也在細節裡。

叭、叭、叭,警鈴又響起,工程師迅速跑到出問題的機台,急著解決異常。過去,在沒有特別強調工作效率下,大家習慣了警鈴聲,工程師也將處理異常,視為工作內容,而忘了要積極從根本徹底消除警鈴響起的原因。現在,深入了解異常原因,徹底解決,降低警鈴發生頻率,有效降低工程師的工作量。

提升效率、降低工時方法之一,是善用科技

透過開發各項系統的協助,可以快速將問題收斂到某一機台、某一元件、某一步驟,加速工程師解決問題的速度。

「五十個小時的推行,觸發我們對work smart的想法,怎麼樣善用我們的腦袋做更有價值的事,」王建光認為,工程師的時間不該大量花在蒐集資訊,而是要用他們的智慧做判斷

另外,一向採取「師徒制」的台積電,也利用新開發的訓練系統,減少「師父」的負荷。

過去,一個新人在能真正上線值班之前,都要跟著師父學習,師父工作負荷也會增加,而且,如果師父太忙,新人的學習也會慢下來。

現在則是透過訓練系統,新進工程師可以自我學習,取得線上認證,有特別需要時再請教師父。這套系統,台積電仍在持續開發涵蓋更多的訓練內容。

就連工時最長的研發工程師,因為有了新的監控系統,下班後,他們不用非要在公司裡,只為了等待二十四小時在生產線上流動的實驗數據。現在他們能正常下班,只要實驗產品一完成,再上線透過遠距檢查產品狀況即可。

「我覺得大部份的人生活都有因此改善,六、七點回家,可以和家人一起吃晚飯,陪小孩,和過去相比,每天多出的兩個小時,真的是quality hours,」現在,王建光每天七點前就會離開辦公室,享受他的quality hours。

鏡頭轉到位於台北的某消費性電子大廠。每到晚上九點,主管會站起來伸伸懶腰,走一走,巡一巡,不是要看哪些員工還認真的留下來打拚,而是看看誰的位置空了,誰「這麼早」回家。

主管沒走,誰敢走的氣氛,在台積電逐漸淡化。「很多人以前都在看他的主管什麼時候回家,才敢離開,但是董事長告訴大家他的經驗,也要主管們身體力行,很多主管的行為改變之後,才能帶動幾萬人一起改變,」杜隆欽說。

好的企業文化是搶不走的競爭力。一年半內,台積電的員工人數增加超過一萬人,「五十個小時」已經從園區傳到校園,台積電每一場校園徵才,人氣都較往常更熱烈。

台積電積極推動一週五十小時,有理念,有行動,有效果。員工贏回了生活,公司則贏得了更多的人才及競爭力

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